大部份的企業對于經銷商是沒有管理，正確來說，應該是不知道該怎么管理、或是不清楚該管理什么。
業務人員往往分不清楚或不知道經銷商管理跟直接客戶管理上之差異，直覺性認為經銷商也是客戶，差別在于賣給經銷商的產品，經銷商會再轉賣給其他公司。
事實上經銷商跟直接客戶有很大的差異點，經銷商對企業而言的確是客戶，經銷商還有另一個很重要的身份：合作伙伴，是愿意跟著我們一起打拼的企業。
但并不是所有的經銷商與企業有共同打拼的經營理念，大部份的經銷商還是著眼于「利」與「益」，也就是短期利益，而不是長遠的經營策略。企業在進行經銷商管理前，應先決定企業對于銷售渠道的策略方向，接著企業該辨識哪些經銷商可以當作合作伙伴來經營，最后再來討論如何在管理上進行差異化。
決定銷售渠道策略
銷售渠道策略依據企業的營運發展規劃與方向息息相關，且要考量到企業對于區域性市場的熟悉度或區域性市場的成熟度，畢竟經銷商就像企業的手跟腳，如果企業不透過經銷商觸及該區域市場，需要自行投入資源，若市場反應不如預期，則會造成企業較多損失且亦會因資源投入的多寡，影響了解該區域市場深淺度;
相對地，如果企業偏重于經銷商來經營該區域市場，將影響企業產品的銷售獲利率，另一方面就永久經營角度而言，企業對該區域市場難以深入了解，且對于市場的變化及終端客戶需求較難掌握，最終將會影響企業經營發展的空間。
因此企業需要決定哪些區域市場需要經銷商來經營，該區域應該要有多少家經銷商，哪些經銷商是可以做為經營伙伴，就長期規劃而言，該區域經銷商與直接客戶銷售占比率應多少較為合適等等，決定企業銷售渠道策略與渠道布局。
辨識經營伙伴
企業在選擇經銷商時，首先會考慮的是雙方是否門當戶對，經銷商的規模與企業的規模是否會差異太大，如果某一方的規模太大，在談判與合作空間就會被限縮，而不是以雙方最大利益為考量點;
另外，需再考量的是該經銷商是否愿意主動與企業分享客戶、市場資訊，甚至主動安排企業與客戶直接接觸的機會，讓企業貼近市場及客戶，開發更多與未來市場發展相關之產品，為彼此創造更多的商業機會，這就從客戶變成伙伴的轉變。
當然，在辨識經營伙伴時，盡量應以「量化」指標來客觀評估，除了從銷售量、銷售利潤等財務指標來評比外，對于質化指標應建立標準，在評鑒經銷商時能更具備客觀性。
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